中国企业开放条件下的创新壁垒和破壁之路（下）
改革开放后，外企进入中国，中国企业“与狼共舞”。外企利用其雄厚的实力，构筑起了一道道壁垒。中国企业的历史使命是要突破壁垒。因此，辨识壁垒和揭示突破壁垒的道路是破解中国企业在开放条件下创新成功追赶之谜的一把钥匙。中国企业创新突围的基本路径有四条：绕开壁垒、降低壁垒、化解壁垒和强攻壁垒。
作者
吴贵生：清华大学经济管理学院教授
改革开放以后，我国产业和企业的创新发展面临环境的突出特点是对外开放。后发国家创新理论和实践指出，处于显著弱势地位的本土产业和企业在失去保护的情况下很难与实力雄厚的跨国公司竞争。迄今为止，还没有后发国家，尤其是后发大国在高度开放条件下创新追赶成功的范例。我国改革开放后，特别是加入WTO以后，敞开大门，外资、外企蜂拥而至。当时，学术界和企业界不少人惊呼“狼来了”。中国企业犹如孱弱的羔羊不得不“与狼共舞”。出乎意料的是，中国企业之“羊”不但没有被“狼”吃掉，反而成长壮大起来。这引起了国内外不少学者探究其奥妙的兴趣。
开放条件下本土企业“与狼共舞”的根本问题是：外企进入中国以后，为保持其优势竞争地位，利用其雄厚的实力，构筑起了一道道壁垒。中国企业的历史使命是要突破壁垒。因此，辨识壁垒和揭示突破壁垒的道路是破解中国企业在开放条件下创新成功追赶之谜的一把钥匙。
突破壁垒的路径
如前所述，我国企业创新面临着一系列壁垒，因此企业要创新就必须突破种种壁垒。可以说，企业创新的基本使命是“破壁”或“突围”。
破壁的基本路径有四条：绕开壁垒、降低壁垒、化解壁垒和强攻壁垒。
以下就我国企业如何谋求破壁进行历史考察。
在“与狼共舞”的竞争环境下，处于弱势地位的本土企业普遍实行“低端切入”的战略路线，用低端技术创新绕开技术壁垒，用“农村包围城市”绕开市场壁垒，以完成“进得去”的破壁。
以汽车业为例，吉利、奇瑞、比亚迪、华晨、五菱、哈飞、长安等在进入汽车产业时，都选择了单车价格10万甚至5万元以下的低端市场切入，并且广泛采用与国内外专业的设计公司合作的策略绕开了技术的壁垒。以通信业为例，华为、天宝、华科等在刚进入通信设备行业做交换机时，都从提供450-660元人民币/线的小容量程控交换机做起，从农村市场起步，而当时国际主流的大容量程控交换机的价格都在2000元人民币/线以上。就机床业而言，诸如沈阳机床厂、大连机床厂等在刚进入数控机床产品市场时，都定位在提供10万元以下的经济型程控机床，这一价格通常只有国外同类机床价格的1/3。就彩电出口而言，国外企业CRT彩电的出口价格高达500-600美元/台，而国内企业CRT彩电的出口价格通常在100-110美元/台。
在产业价值链和技术链条上，我国企业创新的战略路线选择常表现为“逆向创新”，以在发展初期绕开壁垒。
技术链的基本特征是，关键和核心技术往往在技术链前端。在战略选择上，通常有两条路线，一条是“正向创新”，即从前端开始逐渐向后端推进；另一条是“逆向创新”，即从后端开始向前端爬升。我国企业通常采用的是“逆向创新”路线，这一路线在起步阶段有利于绕开壁垒，并且与企业能力阶段性升级相吻合。
以光缆光纤行业为例，“产业链”和“技术链”可以归结为：制棒拉丝成缆。中国该行业曾试图从前端制棒开始切入，结果失败了；随后企业探索出成缆拉丝制棒的逆向创新成长之路。
面对复杂技术产业（产品）时，企业采取“拆解－集成”创新策略，以降低壁垒。
通过对汽车、通信设备和机床等4个案例行业的观察发现，国内企业在刚进入某个产业时，尤其是进入复杂技术产业时，很难直接突破进入壁垒。但在全球化趋势下，产业体系分工日益深化，技术环节和产品生产环节的模块化、独立的技术供应商等新的专业化的技术组织形式的出现，使得后进入者可能通过对技术链的“拆解—集成”而形成新的发展模式，降低技术研发和生产过程壁垒。
例如，汽车产业本土企业在进行整车设计制造时，利用了产业模块化组织方式，将复杂技术拆解为单元技术，将复杂产品拆解为独立模块，然后加以集成。如华晨利用意大利Pininfarina公司设计外观、利用保时捷调校底盘；奇瑞利用福臻公司开发模具；吉利和韩国大宇、德国吕克进行联合设计，都是“拆解—集成”创新策略的例证。通信产业中巨龙、华为、中兴等企业都采用了自己设计交换机、核心芯片外购和电路板生产外包的方式来进入产业，也为“拆解—集成”创新策略提供了证据。
成本创新（降低成本的创新）是我国企业最普遍采用、也是最有效的创新选择，这是中国本土企业创新的最大优势，成本创新为绕开和降低壁垒提供了基础性支持。
问卷调查结果显示，大多数的企业认为“优先考虑能将已有产品成本降低的创新，其次是发展差异化产品”符合企业的创新战略选择，说明了成本创新是企业创新战略的主要选择。从产业实践来看，汽车产业中按职能建厂的模式、用人工代替机器生产线，通信产业利用外部科技资源研发，彩电业通过国内采购和自建体系替代进口散件组装，都是成本创新的典型证据。通过成本创新，本土企业得以绕开和降低壁垒，实现低成本—低价格—低端市场占有的战略目标。
抓住和创造创新实践机会，在实践中学习，通过干中学成长创新能力，在竞争中不断提升能力。
技术学习是组织利用内部和外部有利条件获得技术的行为，是一种体现主体激励、能力和获得技术的集合行动。技术学习是研究发展中国家追赶问题的核心，知识转化和学习实践是创新的必由之路。因此企业只有获得、把握创新实践的机会，才能在实践中不断进行学习、获得和创造知识，实现企业知识存量的持续增加和企业能力的全面成长。这就意味着：第一，干中学首先必须获得干的机会然后才能学习；第二，企业的知识存量和能力必须随着学习实践的深入而不断提升。
以通信程控交换机为例，这是复杂技术产品，是当时国际该产业中的企业必争之地。在我国市场需求日益旺盛的情况下，几乎所有国际巨头都进入了中国市场，“七国八制”（七个国家的八种制式）占领了中国100%的市场。中国企业在极端不利的条件下走上了艰难的求生、成长之路。这一过程大体经历了四个阶段。
在第一阶段，由于小容量用户程控交换机技术相对简单，国内的大学、科研院所通过多年的研制已经掌握了产品技术。通过联合开发等方式，本土小企业只要具备较低的技术能力就可以开发出小容量用户程控交换机产品；又由于市场需求迅猛增长，存在较大的市场空间，尤其是低端市场空间，因此壁垒较低，所以当时有140多家企业得以进入了这个行业。
在第二阶段，企业开发的产品是中、小容量的局用程控交换机，目标市场是中国农村电话交换机市场，要求其容量范围在2000线以上，产品具有一定的技术难度。要想实现从第一阶段向第二阶段的跨越，企业需要克服产品开发能力的瓶颈。100多家用户交换机本土企业中只有20多家企业推出了中、小容量的局用程控交换机产品，达到了“初级阶段”的技术水平。
在第三阶段，企业开发的产品是大容量局用程控交换机，要求其容量达到万门以上，这个市场早已被发达国家跨国公司占领。本土企业要想开发出这种产品夺取市场并获取一定的竞争优势，需要具备前瞻性的战略规划能力、较大规模的资金投入能力以及较高的技术开发能力，这是不容易达到的，本土企业中只有巨龙、大唐、中兴、华为、金鹏等5家企业登上了这个能力台阶。
在第四阶段，本土企业从经营单一的程控交换机产品扩展到传输、移动、数据等多个产品领域，面临着爱立信、诺基亚、西门子、朗讯等著名跨国公司的竞争压力，只有华为和中兴两家中国本土企业的竞争力较强，并最终脱颖而出。
能力是自主创新的根本依托，在某种意义上，能力比绩效更重要。通信设备产业的创新和追赶实践表明，创新的不同阶段具有不同的能力瓶颈，能否克服能力瓶颈、实现能力爬坡，是企业能否持续获得竞争力的关键。
如果将中国企业创新能力的成长划分为“进得去”、“立得住”、“站得稳”三个阶段，从每个低位台阶上升到高位台阶都必须实现能力的阶跃。创新能力只能从创新实践中来，企业必须在恰当战略的指引下，通过以实践为主的学习才可能实现“爬坡”的成功。
以我为主，与掌握核心技术的国外企业合作，在合作中学习和掌握核心技术，从而在一定程度上化解壁垒。
当本土企业还没掌握核心技术而市场需求又很迫切时，国内用户通常选择国外供应商满足需求，这在重大装备领域最为常见，这将受制于国外供应商对核心技术的控制。本土企业与国外供应商合作是打破这种局面的可行途径。
三峡电站和高速铁路的实践提供了成功的案例，类似的例子还有高压输变电设备等。达成合作的关键是形成利益共同体，使双方实现共赢。双赢是在一定条件下实现的。当不附加任何条件时，外商会选择独立投标或几家有实力的外商联合投标方式，即由外商垄断某个领域的市场，这样既可以获得整个定单，取得对中国市场的一定垄断地位，又可以保护核心技术；当中方附加必须转让技术的条件时，外方企业将只能在不投标（这样就失去了中国市场）和参与投标同时合作、转让技术（可获得市场份额但失去了技术垄断）中作出选择。实践表明，后一种选择往往对中外双方都有利。
本土企业在获得创新实践机会之后，通过合作、学习而掌握核心技术，从而在一定程度上化解了技术壁垒。可见，合作是化解壁垒的有效途径。
通过多种途径，勇敢地攻克核心技术，占领竞争高地。
这是企业创新的高级阶段，也是我国政府与企业所期望达到的境界，在这方面已出现可贵的苗头。从我国的实践看，以下几点值得关注。
第一，要有敢于碰硬、攻克竞争高地的勇气，这是一种战略，更是一种精神。这种精神或来自对领先技术的追求和自信，如北大王选选择当时最新技术——激光排版技术的追赶来源于自信；或来自对国家发展的使命感，如TD-SCDMA世界标准的创建；或来自对外商近乎霸道的一种不屈与反抗，如煤矿液压支架在外商封锁技术、产品涨价、维修不及时的情况下，国内煤矿开采企业、煤矿机械企业、原材料供应商协同努力成功实现自主创新和国产化。
第二，善于利用本土优势。例如，TD-SCDMA国际标准竞争的成功得益于利用中国市场的优势；汉字激光排版技术的原创性创新的成功得益于中国对汉字组字规律研究的积累。
第三，抓住技术轨道变动的机会。如我国企业在通信设备领域能在较短时间实现追赶的一个重要原因是利用了如接入网、无线智能网等新出现的技术轨道。
第四，结成产业联盟。如TD-SCDMA复杂技术的开发和国产化结成了包括国外多家著名企业在内的联盟。
第五，引进领军人才，带领创新。如引进掌握核心技术的领军人才，为中国芯片自主创新取得了重要突破。
克服技术依赖，从引进向创新转型。
技术引进比自己研发更节省资金、节省时间，是技术进步的捷径，因而得到后发国家企业的普遍采用；但也存在明显的局限性，如受制于人，能力难以成长。因此，完全依赖引进是不可取的，这已是产业和企业的共识。但是，从依靠引进转向自主创新却并非易事，长期引进产生的路径依赖会形成巨大阻力。所以，从技术引进转向自主创新必须克服路径依赖。克服路径依赖要从企业意志、战略等主观方面汲取动力；也要善于利用外界因素，将其转化为动力，如：当技术拥有者出于保护自己的目的不愿转让技术、索要高价等情况出现时，企业有可能化被动为主动。
走向未来
中国企业通过自己的探索，取得了巨大的成就，创造了新鲜经验。其经验的意义在于开拓出开放条件下自主创新的新路，这是其他国家、尤其是后发大国所未曾提供的，它不仅是中国企业发展的财富，而且为其他后发国家提供了有价值的借鉴。
在充分总结和肯定成就、经验的同时，也应看到，中国企业的创新实践还存在局限性，随着形势和地位改变，还面临新挑战。
未来与历史的比较
从发展阶段看，改革开放后的20-30年间，我国处于工业化初期阶段。在经过20多年的封闭后，我国几乎所有产业都很落后，处在“重新起步”的状态，这也意味着各个产业存在很大的发展空间。这个时期的开放，类似于产业引入期的开放，在“与狼共舞”的形势下，本土企业普遍采取低端起步、“农村包围城市”的战略路线是可行的。发展到今天，我国已大体处于工业化中后期，传统产业大多已进入成熟期。当然，在时间上有早有晚，如技术不太复杂、市场需求启动早的家电业较早进入了成熟期；而汽车业由于到新世纪初才跨入家用轿车消费门槛，产业也因此仍处于成长期。
就能力而言，本土企业经过“与狼共舞”的市场打拼，已度过“进得去”阶段，技术、管理能力有了显著增强，企业具备了向更高能力爬升的基础。
从目标来看，在改革开放的工业化初期阶段，主要目标是发展。在技术上奉行“拿来主义”，以求用较小的代价、尽可能短的时间缩短与发达国家的差距。在进入工业化中后期，“小康”目标实现以后，国家提出了更高的发展战略目标，相应地在创新上提出自主创新战略和建设创新型国家的目标。这是一个由技术“依赖”向技术“自主”的重大转型。
从竞争市场所看，如果说改革开放以来“与狼共舞”的竞争主要战场是在中国本土的话，那么未来的竞争战场既在中国本土也在本土以外。中国企业走向世界已成必然趋势。这就意味着，中国企业要面对全球市场的“与狼共舞”。
从产业机会看，新兴产业正在蕴酿、成长。在新兴产业的较量中，发达国家已先行一步，在研发、知识产权等方面已占先机，但中国仍有机会。中国面临着在新兴产业中的世界不同地位的可能性：与发达国家平起平坐、有一席之地或落后追赶。
历史经验对未来的战略意义
在世界竞争的总格局上，在相当长的一段时期内，我国仍处于后发国家地位。因此，无论是在中国本土还是中国之外，我国企业“与狼共舞”面临壁垒、寻求破壁的道路仍将继续。这就意味着，在自主创新战略研究中，以壁垒和破壁作为分析框架仍是可行的。
我国企业在无现成经验可借鉴的情况下，闯出开放条件下破除壁垒的途径，其经验具有广泛而深远的意义，对未来仍有直接或间接的采用、借鉴价值。
第一，避开壁垒的策略虽然对多数中国产业已不是主要策略，但在以下情况下仍具有现实意义：一是当新兴产业处于引入期而我国本土企业仍处于弱势地位时，仍可采用此策略；二是中国企业走出去时采用此策略以求打入（进入）未曾进入的市场；当新技术替代旧技术面临阻力时，利用广义轨道避开壁垒具有广泛意义和长久生命力。
第二，降低壁垒的策略仍有现实意义，而且随着形势的发展，可用空间还有扩大之势。
第三，化解壁垒和强攻壁垒虽然所积累的经验尚不多，但为今后提供了极宝贵的启示。
未来战略路线的走向
和过去相比，我国在能力、目标和竞争等诸方面都正在发生重要变化，因此，破壁战略必须升级。
第一，绕开、降低、化解和强攻的“四维度” 策略要以更高水平的创新、寻求新的策略来实现。
第二，可以大体将破壁的层次划分为四个等级，依次为：绕开—降低—化解—强攻。过去更多使用绕开和降低策略，今后要上升到更多使用化解和强攻策略。
为此，要在提升能力、拆解—集成创新、合作创新、驾驭创新链、利用和创造新轨道、创立标准等方面做更大的努力。
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